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亞馬遜為什么能吞噬世界?貝佐斯有這么一種獨(dú)特的戰(zhàn)略思維


貝佐斯
今天貝佐斯的商業(yè)帝國(guó)已經(jīng)跨越零售、物流、電子商務(wù)、云計(jì)算等領(lǐng)域(如果你想仔細(xì)研究其商業(yè)布局,可以去看正文的第一幅圖,這應(yīng)該是第一次有人梳理了貝佐斯的商業(yè)帝國(guó))。如今亞馬遜已如日中天,但有幾年,華爾街懷疑亞馬遜能否繼續(xù)生存。貝佐斯當(dāng)時(shí)說(shuō)過(guò)這樣一句話:“任何值得去的地方都沒(méi)有捷徑。”在那段“死亡低谷”時(shí)期,貝佐斯面臨無(wú)比巨大的困難,選擇了穿越艱險(xiǎn)、用頑強(qiáng)意志使亞馬遜得到了翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。


面對(duì)零售行業(yè)不斷涌入的挑戰(zhàn)者,貝佐斯的真正殺器是,他將亞馬遜的功能性業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)化成了對(duì)外服務(wù)、營(yíng)利的業(yè)務(wù)。他將公司的一部分機(jī)能擴(kuò)展成平臺(tái),以此對(duì)抗公司內(nèi)部日漸低效和技術(shù)發(fā)展停滯的問(wèn)題。貝佐斯曾說(shuō),人們經(jīng)常問(wèn)我:未來(lái) 10 年什么會(huì)被改變?我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很有意思,但很普通。你要問(wèn)自己這樣的問(wèn)題——未來(lái) 10 年什么不會(huì)改變?然后把所有精力和努力放在這樣的事情上。因?yàn)槟憧梢試@未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)變化的東西建立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。也許結(jié)合這段話你能更好地理解他究竟想要和正在做些什么,以及亞馬遜未來(lái)又將去向哪里。以下,Enjoy:


第一次有人梳理了貝佐斯的商業(yè)帝國(guó),來(lái)源 Visual Capitalist

 

業(yè)內(nèi)有這樣一種共識(shí),由于亞馬遜這只怪獸成長(zhǎng)的太快太猛,零售業(yè)終于發(fā)展到瓶頸,并遭遇巨大損害。眼下,大家都在討論:到底亞馬遜的優(yōu)勢(shì)是不是可持續(xù)的?沃爾瑪這樣的零售商試圖復(fù)制亞馬遜的模式,可他們究竟有沒(méi)有可能沖擊亞馬遜的壓倒性優(yōu)勢(shì)?

 

我認(rèn)為,亞馬遜的核心商業(yè)邏輯細(xì)思恐極,能通吃零售世界一切。沃爾瑪能戰(zhàn)勝亞馬遜么? 沃爾瑪最近搞出一系列新動(dòng)作,每個(gè)看起來(lái)都像是沖著亞馬遜去的。

 

比如,推出 30 天免郵服務(wù),就是向 Amazon Prime 會(huì)員兩日達(dá)(或 1 小時(shí)達(dá))服務(wù)直接宣戰(zhàn);

邀請(qǐng)第三方賣家入駐平臺(tái),對(duì)標(biāo)的是亞馬遜第三方商家服務(wù);

研發(fā)無(wú)人機(jī),這也是亞馬遜開(kāi)的先河;

Amazon Go 實(shí)體零售店則是直接要沖擊沃爾瑪?shù)睦铣玻譅柆敱匾磽簟?/span>

 

沃爾瑪勝算大么?反正,沃爾瑪有錢,可以通過(guò)買買買在五年內(nèi)獲取跟亞馬遜類似的能力。而且,沃爾瑪已經(jīng)有了超過(guò) 150 家配送中心,這些配送中心的平米數(shù)加起來(lái)比亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)中心還大。沃爾瑪利用這些配送中心和超過(guò) 6000 輛卡車,為其 115,000 多家店的補(bǔ)貨、進(jìn)貨效率做了優(yōu)化。而亞馬遜的會(huì)員兩日達(dá)業(yè)務(wù)能產(chǎn)生利潤(rùn)的最關(guān)鍵因素,就是客戶和配送中心離得足夠近。由此可見(jiàn),沃爾瑪?shù)呐渌湍芰ξ闳葜靡桑灿袑?shí)力根據(jù)電商的倉(cāng)儲(chǔ)需求重塑其物流網(wǎng)絡(luò)。


另一方面,即便亞馬遜已經(jīng)完成了最后一公里全布局(其中包括無(wú)人機(jī)、配送機(jī)器人、Amazon Flex 這樣眾包模式的即時(shí)配送)這個(gè)市場(chǎng)中仍有大量“第三方”配送相關(guān)創(chuàng)業(yè)公司,能夠給沃爾瑪提供相應(yīng)的幫助。即便如此,我仍然認(rèn)為亞馬遜會(huì)在接下來(lái)的 10 年繼續(xù)引領(lǐng)增長(zhǎng),沒(méi)有一家零售商能阻止它橫掃一切的步伐。因?yàn)閬嗰R遜是地球上防御能力最強(qiáng)大的公司,而我們甚至還沒(méi)有摸到他所支配領(lǐng)域的邊界。
 

貝佐斯的大殺器

面對(duì)零售行業(yè)不斷涌入的挑戰(zhàn)者,貝佐斯的真正大殺器是,他將亞馬遜的功能性業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)化成了對(duì)外服務(wù)、營(yíng)利的業(yè)務(wù)。亞馬遜業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)都因?yàn)槠?ldquo;服務(wù)客戶”的導(dǎo)向而存在。


一旦這些功能性業(yè)務(wù)獨(dú)立,開(kāi)始產(chǎn)生營(yíng)利,就意味著他們被暴露在外部競(jìng)爭(zhēng)之下,被刺激出了新的活力。

 

傳統(tǒng)大公司總會(huì)面臨這樣的難題——為了節(jié)省成本,公司放棄外包轉(zhuǎn)而內(nèi)包,或者直接把供應(yīng)商或客戶公司給并購(gòu)了。結(jié)果,內(nèi)部供應(yīng)商忙于滿足內(nèi)部客戶的需求,企業(yè)的利潤(rùn)空間也隨之縮減。我在汽車行業(yè)多年,看過(guò)太多這樣的例子:汽車制造廠商總在好年景并購(gòu)供應(yīng)商,等到成本躥升時(shí)趕緊剝離相關(guān)資產(chǎn)。一個(gè)詛咒是,一旦缺少外部競(jìng)爭(zhēng),機(jī)構(gòu)就變得臃腫低效。可更大的詛咒是,每當(dāng)公司試圖通過(guò)引入外部競(jìng)爭(zhēng),比如競(jìng)標(biāo),或是開(kāi)始仔細(xì)控制成本時(shí),機(jī)構(gòu)的官僚主義就變得更加嚴(yán)重。亞馬遜試圖逃脫這樣的大公司詛咒,于是才有了亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)產(chǎn)品 AWS。這背后的邏輯是,亞馬遜將公司的一部分機(jī)能擴(kuò)展成平臺(tái),以此對(duì)抗公司內(nèi)部日漸低效和技術(shù)發(fā)展停滯的問(wèn)題。說(shuō)起來(lái)也是時(shí)勢(shì)造英雄,21 世紀(jì)初期,企業(yè)級(jí) SaaS 服務(wù)還并不普及,但亞馬遜卻在瘋狂成長(zhǎng),于是不得不靠自己架構(gòu)技術(shù)底層。去年,AWS 業(yè)務(wù)全年?duì)I收 122 億美金,運(yùn)營(yíng)利潤(rùn) 31 億美元。AWS 落地 10 多年后,亞馬遜逐步將公司每個(gè)內(nèi)部使用的工具和應(yīng)用都重新架構(gòu),變成了可出售的外部服務(wù)。

 

最近,AWS 推出了亞馬遜云端客服的新服務(wù)產(chǎn)品 Amazon Connect,這是一個(gè)自助式的、基于云端的客服中心平臺(tái),它的基礎(chǔ)是亞馬遜自己的呼叫中心。它真正價(jià)值其實(shí)在于打磨、完善亞馬遜自己的客服中心。所以就算 Amazon Connect 商業(yè)化失敗了,亞馬遜也能通過(guò)它的失敗驗(yàn)證一些重要的問(wèn)題。畢竟,在商業(yè)化的過(guò)程中,亞馬遜可以沉淀下來(lái)一批量化指標(biāo)和數(shù)據(jù),比如業(yè)務(wù)營(yíng)收多少,或者該業(yè)務(wù)到底有沒(méi)有產(chǎn)生營(yíng)收。用這樣的辦法一判斷,亞馬遜就能迅速發(fā)現(xiàn)自己開(kāi)發(fā)、使用的工具,是不是已經(jīng)顯著地落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。

 

亞馬遜用這種內(nèi)部工具商業(yè)化、外部化的方式,來(lái)替代內(nèi)部調(diào)研、審計(jì)這些浪費(fèi)時(shí)間又官僚主義的辦法,于是,亞馬遜形成了一個(gè)能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的反饋閉環(huán)模式,這樣的方式,讓它能夠迅速發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的各種問(wèn)題。有種說(shuō)法是,你所賺的錢基本能反映你對(duì)這個(gè)世界所創(chuàng)造的價(jià)值,而亞馬遜就在十幾個(gè)領(lǐng)域里量化出了自己的價(jià)值。
 

亞馬遜會(huì)干掉沃爾瑪和 UPS 么?

現(xiàn)在,圍繞著自己的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng),亞馬遜向各個(gè)領(lǐng)域伸出了自己的觸角,我認(rèn)為,這些由企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)尾功能延伸出的外部服務(wù),才是亞馬遜真正難以被復(fù)制的部分。

 

再舉個(gè)例子,亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)(FBA)業(yè)務(wù)。通過(guò) FBA 產(chǎn)品,亞馬遜允許第三方賣家將貨物放入亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)中心,客戶一旦下單,亞馬遜負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)送,亞馬遜甚至還提供退貨及其他服務(wù),價(jià)格很有競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)在,F(xiàn)BA 不僅對(duì)于亞馬遜平臺(tái)上出售的貨物負(fù)責(zé),賣家同樣可以利用亞馬遜的“多渠道倉(cāng)配”服務(wù),將非亞馬遜訂單配送至買家手中。

 

舉個(gè)例子,美國(guó)保溫杯品牌 Hydro Flask 在電商平臺(tái) Shopify 上運(yùn)營(yíng)一家店鋪,一旦用戶在 Shopify 下單,由于 Hydro Flask 接入了 FBA 的外部接口,就會(huì)給亞馬遜的 FBA 發(fā)送訂單指令,F(xiàn)BA 就將貨物直接遞送給買家。Hydro Flask 這么做的好處顯而易見(jiàn)。他們能夠在中國(guó)生產(chǎn)產(chǎn)品,通過(guò) Flexport 這樣的貨運(yùn)代理將產(chǎn)品直接從工廠運(yùn)送到亞馬遜的倉(cāng)庫(kù),這省去了自己運(yùn)營(yíng)管理倉(cāng)庫(kù)的煩惱。對(duì)于亞馬遜而言,利益也是巨大的:

 

1.更好的利用了閑置的倉(cāng)儲(chǔ)配送能力;

2.增加運(yùn)送量,可以跟 UPS、聯(lián)邦快遞這樣的物流供應(yīng)商談個(gè)更優(yōu)價(jià);

3.能直接從倉(cāng)配服務(wù)中獲利,2017 年第一季度,亞馬遜從第三方賣家服務(wù)中獲得的收入為 64 億美元,占到了亞馬遜總營(yíng)收的 25%。

 

對(duì)亞馬遜而言,這樣做更深層的好處是,通過(guò)將內(nèi)部功能性業(yè)務(wù)開(kāi)放給外部用戶,不斷地提升自己的戰(zhàn)斗力。畢竟,倉(cāng)儲(chǔ)、配送是亞馬遜最大的成本中心,這是個(gè)勞動(dòng)力密集的領(lǐng)域,一不小心就會(huì)出現(xiàn)人力冗余問(wèn)題。順帶一提,我認(rèn)為 FBA 服務(wù)很難出現(xiàn)其他替代者,就是沃爾瑪也做不到。亞馬遜能將成百上千賣家的貨物混合擺放在一起,又能精準(zhǔn)高效的找出用戶下單的貨品,這一套方法背后的技術(shù)和組織復(fù)雜性簡(jiǎn)直逆天。如果你的排列方式是按賣家品牌固定死的,那你想學(xué)亞馬遜這套就更難了。這套系統(tǒng)能夠?qū)⒇浳镒詣?dòng)拆分、分配到最佳倉(cāng)儲(chǔ)中心,并規(guī)劃出最優(yōu)入庫(kù)路線——分配原則基于倉(cāng)儲(chǔ)容量、客戶地域分布的歷史數(shù)據(jù)等等,這可是個(gè)相當(dāng)浩大的工程。

 

FBA 于 2006 年發(fā)布,也就意味著亞馬遜在這上面下了 11 年的功夫。我認(rèn)為,對(duì) FBA 的巨大投資正是亞馬遜過(guò)去 10 年始終無(wú)法盈利的一個(gè)最重要的原因,或者,亞馬遜就是選擇不以此來(lái)盈利。最開(kāi)始的時(shí)候,F(xiàn)BA 的錯(cuò)誤率非常高,我知道有不少賣家因?yàn)閬嗰R遜在倉(cāng)配過(guò)程中丟失了他們的貨物,獲得了上萬(wàn)美元的賠款。且不說(shuō)那些巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)吧,有哪個(gè)零售商愿意長(zhǎng)期承受如此巨大的庫(kù)存損失?在我看來(lái),不出 5 年,亞馬遜就會(huì)開(kāi)始做小包配送業(yè)務(wù),這就是要跟UPS、聯(lián)邦快遞、美國(guó)郵政正面 PK 了。亞馬遜已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)營(yíng)旗下 40 架貨機(jī)、數(shù)千貨車所組成的戰(zhàn)隊(duì),他們還建立了幾十個(gè)分揀中心,以此降低對(duì)現(xiàn)有小配送站的依賴。而那些享受過(guò)他們既有服務(wù)的客戶,很容易就能轉(zhuǎn)化為他們新產(chǎn)品的用戶。

 

在此,亞馬遜作為一個(gè)企業(yè)服務(wù)提供商,其超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是,他們不得不使用自己的產(chǎn)品。這一點(diǎn)是 UPS、聯(lián)邦快遞、Rackspace (世界前三云計(jì)算中心之一)都無(wú)法與之相比。因?yàn)榘鼇G失、損毀、遞送延遲、軟件難用和糟糕的假期運(yùn)力安排,UPS 飽受詬病,只能往回縮。憤怒的客戶責(zé)怪零售商,零售商轉(zhuǎn)頭就開(kāi)始罵 UPS。當(dāng)亞馬遜成為了快遞服務(wù)提供者,他們就會(huì)生出一種對(duì)訂單的饑餓感,這讓他們必須提升自己的服務(wù)水平。從誕生時(shí)起,這些功能性業(yè)務(wù)就不是僅僅是為了給亞馬遜內(nèi)部使用,所以才能發(fā)展起來(lái)。很多傳統(tǒng)大公司在做技術(shù)底層架構(gòu)的時(shí)候,因?yàn)榭紤]的只是自身短時(shí)期內(nèi)的需求,往往淪為技術(shù)達(dá)人自 high 的玩意——以至于外部的人看不懂,也無(wú)法用,更無(wú)法改進(jìn)。
 

亞馬遜的“拜客戶教”

亞馬遜內(nèi)部有一個(gè)巨大的共識(shí)——即便某些業(yè)務(wù)或功能是無(wú)法被商業(yè)化的,亞馬遜都會(huì)想辦法讓他為自己的外部客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。

 

要知道,貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”,將“客戶崇拜”意識(shí)貫徹地徹底,而亞馬遜有三類客戶上帝,分別是:亞馬遜電商用戶,AWS 上的開(kāi)發(fā)者用戶和第三方平臺(tái)賣家。

 

我再舉個(gè)例子,是關(guān)于亞馬遜的第三方網(wǎng)絡(luò)服務(wù)開(kāi)放接口(MWS API)的。通過(guò)這項(xiàng)服務(wù),亞馬遜的第三方賣家能夠系統(tǒng)性的與亞馬遜交換數(shù)據(jù)。亞馬遜為賣家提供一項(xiàng)叫做“訂閱 API”(Subscriptions API)的服務(wù),通過(guò)它,一旦有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)價(jià),賣家會(huì)第一時(shí)間收到價(jià)格變動(dòng)通知,就連亞馬遜自營(yíng)價(jià)格變動(dòng),也會(huì)被推送。亞馬遜將這個(gè)本來(lái)幫助自己定價(jià)的工具外部化,為的就是讓買家用戶拿到盡可能低的價(jià)格。這催生出一個(gè)席卷整個(gè)第三方價(jià)格優(yōu)化工具生態(tài)系統(tǒng)的新玩意,叫做“再定價(jià)”(repricers),這個(gè)工具利用 MWS 開(kāi)放接口自動(dòng)反饋價(jià)格變動(dòng),以幫助第三方賣家最大化自己的銷售(華爾街日?qǐng)?bào)集團(tuán)今年3月也推出了個(gè)類似邏輯的產(chǎn)品,用來(lái)輔助高頻交易)。美妙的是,亞馬遜根本不在乎是否賣家截胡了自己的價(jià)格——畢竟,亞馬遜能從賣家的成交中拿到 12-15% 的抽成,還能掙到賣家進(jìn)駐 FBA 的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)。

 

亞馬遜真的正在系統(tǒng)性的把整個(gè)公司產(chǎn)品化,打磨那些被證明可行的業(yè)務(wù),修補(bǔ)那些高潛力業(yè)務(wù),再砍掉其他沒(méi)什么意義的一切。

 

這些,都讓我想起了貝佐斯說(shuō)過(guò)的一段話:

人們經(jīng)常問(wèn)我:未來(lái) 10 年什么會(huì)被改變?我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很有意思,也很普通。從來(lái)沒(méi)有人問(wèn)我:“未來(lái) 10 年,什么不會(huì)變?”我告訴你,第二個(gè)問(wèn)題才是更重要的——因?yàn)槟愕纳虡I(yè)策略要建構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)能穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上……

在零售業(yè)。我們知道客戶想要低價(jià),這一點(diǎn)未來(lái) 10 年不會(huì)變。他們想要更快捷的配送,他們想要更多的選擇。

就算再過(guò) 10 年,也不可能有一個(gè)客戶跳出來(lái)對(duì)我說(shuō):貝佐斯,我真的愛(ài)亞馬遜,我就是希望你們的價(jià)格能再高一點(diǎn),或者我愛(ài)亞馬遜,我只是希望你們配送能再慢一點(diǎn)。

 

品類豐富、低價(jià)、快捷配送正是亞馬遜贏得零售戰(zhàn)爭(zhēng)的核心利器。通過(guò)亞馬遜的第三方平臺(tái),賣家能以非常快的速度掛出數(shù)百萬(wàn)的熱門商品,而亞馬遜供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)發(fā)掘出新產(chǎn)品的速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及。亞馬遜建起了一個(gè)高頻交易平臺(tái),能夠保證其價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力,而亞馬遜能從中獲得至少 12% 的利潤(rùn)。快速配送背后則是高效運(yùn)營(yíng)和配送成本極低,這兩點(diǎn)的達(dá)成正是因?yàn)閬嗰R遜開(kāi)放其 FBA 給外部客戶。應(yīng)該沒(méi)有人比亞馬遜更理解《創(chuàng)新者的窘境》這本書(shū),他們引入了一個(gè)系統(tǒng)性的解決方案,是他們?cè)诟渌闶凵谈?jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中能夠立于不敗之地。

 

我的觀點(diǎn)是,亞馬遜無(wú)法超越。亞馬遜花了 10 年時(shí)間完善 FBA,即便沃爾瑪能夠花5年做到,亞馬遜到時(shí)候又會(huì)在哪里呢?何況,我都沒(méi)有展開(kāi)講那些亞馬遜更不為人所致的項(xiàng)目,那些簡(jiǎn)直是對(duì)整個(gè)行業(yè)摧枯拉朽的項(xiàng)目。比如賣家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員服務(wù)(Seller Fulfilled Prime),該項(xiàng)目能夠讓非 FBA 賣家加入 Prime 服務(wù),對(duì) Prime 買家提供產(chǎn)品服務(wù);直派送(Direct Fulfillment)則允許賣家將產(chǎn)品從倉(cāng)庫(kù)直接派送給顧客,而不經(jīng)過(guò)亞馬遜配送中心。亞馬遜一手遮天確實(shí)難以被超越,不過(guò)我認(rèn)為像 Chewy.com 這樣的垂直細(xì)分領(lǐng)域零售商仍有巨大機(jī)會(huì)。在我看來(lái),亞馬遜最大的威脅將來(lái)自反壟斷,不過(guò)鑒于目前亞馬遜只占了零售市場(chǎng)一個(gè)很小的份額,或者我們消費(fèi)實(shí)體產(chǎn)品的方式未來(lái)有可能發(fā)生變化,我認(rèn)為那一天不會(huì)很快到來(lái),但亞馬遜依然有可能吃掉整個(gè)零售世界。

 


一張圖看清貝佐斯的成長(zhǎng)軌跡,來(lái)源 Funders and Founders
(本文章來(lái)源:經(jīng)緯創(chuàng)投微信公眾號(hào))

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