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面對零售行業不斷涌入的挑戰者，貝佐斯的真正殺器是，他將亞馬遜的功能性業務都轉化成了對外服務、營利的業務。他將公司的一部分機能擴展成平臺，以此對抗公司內部日漸低效和技術發展停滯的問題。貝佐斯曾說，人們經常問我：未來 10 年什么會被改變？我覺得這個問題很有意思，但很普通。你要問自己這樣的問題——未來 10 年什么不會改變？然后把所有精力和努力放在這樣的事情上。因為你可以圍繞未來一段時間內不會變化的東西建立經營戰略。也許結合這段話你能更好地理解他究竟想要和正在做些什么，以及亞馬遜未來又將去向哪里。以下，Enjoy：
第一次有人梳理了貝佐斯的商業帝國，來源 Visual Capitalist
業內有這樣一種共識，由于亞馬遜這只怪獸成長的太快太猛，零售業終于發展到瓶頸，并遭遇巨大損害。眼下，大家都在討論：到底亞馬遜的優勢是不是可持續的？沃爾瑪這樣的零售商試圖復制亞馬遜的模式，可他們究竟有沒有可能沖擊亞馬遜的壓倒性優勢？
我認為，亞馬遜的核心商業邏輯細思恐極，能通吃零售世界一切。沃爾瑪能戰勝亞馬遜么？ 沃爾瑪最近搞出一系列新動作，每個看起來都像是沖著亞馬遜去的。
比如，推出 30 天免郵服務，就是向 Amazon Prime 會員兩日達（或 1 小時達）服務直接宣戰；
邀請第三方賣家入駐平臺，對標的是亞馬遜第三方商家服務；
研發無人機，這也是亞馬遜開的先河；
Amazon Go 實體零售店則是直接要沖擊沃爾瑪的老巢，沃爾瑪必要反擊。
沃爾瑪勝算大么？反正，沃爾瑪有錢，可以通過買買買在五年內獲取跟亞馬遜類似的能力。而且，沃爾瑪已經有了超過 150 家配送中心，這些配送中心的平米數加起來比亞馬遜的倉儲中心還大。沃爾瑪利用這些配送中心和超過 6000 輛卡車，為其 115，000 多家店的補貨、進貨效率做了優化。而亞馬遜的會員兩日達業務能產生利潤的最關鍵因素，就是客戶和配送中心離得足夠近。由此可見，沃爾瑪的配送能力毋容置疑，它也有實力根據電商的倉儲需求重塑其物流網絡。
另一方面，即便亞馬遜已經完成了最后一公里全布局（其中包括無人機、配送機器人、Amazon Flex 這樣眾包模式的即時配送）這個市場中仍有大量“第三方”配送相關創業公司，能夠給沃爾瑪提供相應的幫助。即便如此，我仍然認為亞馬遜會在接下來的 10 年繼續引領增長，沒有一家零售商能阻止它橫掃一切的步伐。因為亞馬遜是地球上防御能力最強大的公司，而我們甚至還沒有摸到他所支配領域的邊界。
面對零售行業不斷涌入的挑戰者，貝佐斯的真正大殺器是，他將亞馬遜的功能性業務都轉化成了對外服務、營利的業務。亞馬遜業務的每個環節都因為其“服務客戶”的導向而存在。
一旦這些功能性業務獨立，開始產生營利，就意味著他們被暴露在外部競爭之下，被刺激出了新的活力。
傳統大公司總會面臨這樣的難題——為了節省成本，公司放棄外包轉而內包，或者直接把供應商或客戶公司給并購了。結果，內部供應商忙于滿足內部客戶的需求，企業的利潤空間也隨之縮減。我在汽車行業多年，看過太多這樣的例子：汽車制造廠商總在好年景并購供應商，等到成本躥升時趕緊剝離相關資產。一個詛咒是，一旦缺少外部競爭，機構就變得臃腫低效。可更大的詛咒是，每當公司試圖通過引入外部競爭，比如競標，或是開始仔細控制成本時，機構的官僚主義就變得更加嚴重。亞馬遜試圖逃脫這樣的大公司詛咒，于是才有了亞馬遜的網絡服務產品 AWS。這背后的邏輯是，亞馬遜將公司的一部分機能擴展成平臺，以此對抗公司內部日漸低效和技術發展停滯的問題。說起來也是時勢造英雄，21 世紀初期，企業級 SaaS 服務還并不普及，但亞馬遜卻在瘋狂成長，于是不得不靠自己架構技術底層。去年，AWS 業務全年營收 122 億美金，運營利潤 31 億美元。AWS 落地 10 多年后，亞馬遜逐步將公司每個內部使用的工具和應用都重新架構，變成了可出售的外部服務。
最近，AWS 推出了亞馬遜云端客服的新服務產品 Amazon Connect，這是一個自助式的、基于云端的客服中心平臺，它的基礎是亞馬遜自己的呼叫中心。它真正價值其實在于打磨、完善亞馬遜自己的客服中心。所以就算 Amazon Connect 商業化失敗了，亞馬遜也能通過它的失敗驗證一些重要的問題。畢竟，在商業化的過程中，亞馬遜可以沉淀下來一批量化指標和數據，比如業務營收多少，或者該業務到底有沒有產生營收。用這樣的辦法一判斷，亞馬遜就能迅速發現自己開發、使用的工具，是不是已經顯著地落后于競爭對手了。
亞馬遜用這種內部工具商業化、外部化的方式，來替代內部調研、審計這些浪費時間又官僚主義的辦法，于是，亞馬遜形成了一個能夠產生現金流的反饋閉環模式，這樣的方式，讓它能夠迅速發現內部的各種問題。有種說法是，你所賺的錢基本能反映你對這個世界所創造的價值，而亞馬遜就在十幾個領域里量化出了自己的價值。
現在，圍繞著自己的整個生態系統，亞馬遜向各個領域伸出了自己的觸角，我認為，這些由企業內部長尾功能延伸出的外部服務，才是亞馬遜真正難以被復制的部分。
再舉個例子，亞馬遜的倉儲服務（FBA）業務。通過 FBA 產品，亞馬遜允許第三方賣家將貨物放入亞馬遜的倉儲中心，客戶一旦下單，亞馬遜負責將貨物運送，亞馬遜甚至還提供退貨及其他服務，價格很有競爭力。現在，FBA 不僅對于亞馬遜平臺上出售的貨物負責，賣家同樣可以利用亞馬遜的“多渠道倉配”服務，將非亞馬遜訂單配送至買家手中。
舉個例子，美國保溫杯品牌 Hydro Flask 在電商平臺 Shopify 上運營一家店鋪，一旦用戶在 Shopify 下單，由于 Hydro Flask 接入了 FBA 的外部接口，就會給亞馬遜的 FBA 發送訂單指令，FBA 就將貨物直接遞送給買家。Hydro Flask 這么做的好處顯而易見。他們能夠在中國生產產品，通過 Flexport 這樣的貨運代理將產品直接從工廠運送到亞馬遜的倉庫，這省去了自己運營管理倉庫的煩惱。對于亞馬遜而言，利益也是巨大的：
1.更好的利用了閑置的倉儲配送能力；
2.增加運送量，可以跟 UPS、聯邦快遞這樣的物流供應商談個更優價；
3.能直接從倉配服務中獲利，2017 年第一季度，亞馬遜從第三方賣家服務中獲得的收入為 64 億美元，占到了亞馬遜總營收的 25%。
對亞馬遜而言，這樣做更深層的好處是，通過將內部功能性業務開放給外部用戶，不斷地提升自己的戰斗力。畢竟，倉儲、配送是亞馬遜最大的成本中心，這是個勞動力密集的領域，一不小心就會出現人力冗余問題。順帶一提，我認為 FBA 服務很難出現其他替代者，就是沃爾瑪也做不到。亞馬遜能將成百上千賣家的貨物混合擺放在一起，又能精準高效的找出用戶下單的貨品，這一套方法背后的技術和組織復雜性簡直逆天。如果你的排列方式是按賣家品牌固定死的，那你想學亞馬遜這套就更難了。這套系統能夠將貨物自動拆分、分配到最佳倉儲中心，并規劃出最優入庫路線——分配原則基于倉儲容量、客戶地域分布的歷史數據等等，這可是個相當浩大的工程。
FBA 于 2006 年發布，也就意味著亞馬遜在這上面下了 11 年的功夫。我認為，對 FBA 的巨大投資正是亞馬遜過去 10 年始終無法盈利的一個最重要的原因，或者，亞馬遜就是選擇不以此來盈利。最開始的時候，FBA 的錯誤率非常高，我知道有不少賣家因為亞馬遜在倉配過程中丟失了他們的貨物，獲得了上萬美元的賠款。且不說那些巨大的技術挑戰吧，有哪個零售商愿意長期承受如此巨大的庫存損失？在我看來，不出 5 年，亞馬遜就會開始做小包配送業務，這就是要跟UPS、聯邦快遞、美國郵政正面 PK 了。亞馬遜已經開始運營旗下 40 架貨機、數千貨車所組成的戰隊，他們還建立了幾十個分揀中心，以此降低對現有小配送站的依賴。而那些享受過他們既有服務的客戶，很容易就能轉化為他們新產品的用戶。
在此，亞馬遜作為一個企業服務提供商，其超越其他競爭對手的一個關鍵優勢是，他們不得不使用自己的產品。這一點是 UPS、聯邦快遞、Rackspace (世界前三云計算中心之一)都無法與之相比。因為包裹丟失、損毀、遞送延遲、軟件難用和糟糕的假期運力安排，UPS 飽受詬病，只能往回縮。憤怒的客戶責怪零售商，零售商轉頭就開始罵 UPS。當亞馬遜成為了快遞服務提供者，他們就會生出一種對訂單的饑餓感，這讓他們必須提升自己的服務水平。從誕生時起，這些功能性業務就不是僅僅是為了給亞馬遜內部使用，所以才能發展起來。很多傳統大公司在做技術底層架構的時候，因為考慮的只是自身短時期內的需求，往往淪為技術達人自 high 的玩意——以至于外部的人看不懂，也無法用，更無法改進。
亞馬遜內部有一個巨大的共識——即便某些業務或功能是無法被商業化的，亞馬遜都會想辦法讓他為自己的外部客戶創造更大的價值。
要知道，貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”，將“客戶崇拜”意識貫徹地徹底，而亞馬遜有三類客戶上帝，分別是：亞馬遜電商用戶，AWS 上的開發者用戶和第三方平臺賣家。
我再舉個例子，是關于亞馬遜的第三方網絡服務開放接口（MWS API）的。通過這項服務，亞馬遜的第三方賣家能夠系統性的與亞馬遜交換數據。亞馬遜為賣家提供一項叫做“訂閱 API”（Subscriptions API）的服務，通過它，一旦有競爭對手調價，賣家會第一時間收到價格變動通知，就連亞馬遜自營價格變動，也會被推送。亞馬遜將這個本來幫助自己定價的工具外部化，為的就是讓買家用戶拿到盡可能低的價格。這催生出一個席卷整個第三方價格優化工具生態系統的新玩意，叫做“再定價”（repricers），這個工具利用 MWS 開放接口自動反饋價格變動，以幫助第三方賣家最大化自己的銷售（華爾街日報集團今年3月也推出了個類似邏輯的產品，用來輔助高頻交易）。美妙的是，亞馬遜根本不在乎是否賣家截胡了自己的價格——畢竟，亞馬遜能從賣家的成交中拿到 12-15% 的抽成，還能掙到賣家進駐 FBA 的倉儲費。
亞馬遜真的正在系統性的把整個公司產品化，打磨那些被證明可行的業務，修補那些高潛力業務，再砍掉其他沒什么意義的一切。
這些，都讓我想起了貝佐斯說過的一段話：
人們經常問我：未來 10 年什么會被改變？我覺得這個問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：“未來 10 年，什么不會變？”我告訴你，第二個問題才是更重要的——因為你的商業策略要建構在一定時期內能穩定的基礎之上……
在零售業。我們知道客戶想要低價，這一點未來 10 年不會變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。
就算再過 10 年，也不可能有一個客戶跳出來對我說：貝佐斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價格能再高一點，或者我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點。
品類豐富、低價、快捷配送正是亞馬遜贏得零售戰爭的核心利器。通過亞馬遜的第三方平臺，賣家能以非常快的速度掛出數百萬的熱門商品，而亞馬遜供應商團隊發掘出新產品的速度卻遠遠不及。亞馬遜建起了一個高頻交易平臺，能夠保證其價格的競爭力，而亞馬遜能從中獲得至少 12% 的利潤。快速配送背后則是高效運營和配送成本極低，這兩點的達成正是因為亞馬遜開放其 FBA 給外部客戶。應該沒有人比亞馬遜更理解《創新者的窘境》這本書，他們引入了一個系統性的解決方案，是他們在跟其他零售商競爭的過程中能夠立于不敗之地。
我的觀點是，亞馬遜無法超越。亞馬遜花了 10 年時間完善 FBA，即便沃爾瑪能夠花5年做到，亞馬遜到時候又會在哪里呢？何況，我都沒有展開講那些亞馬遜更不為人所致的項目，那些簡直是對整個行業摧枯拉朽的項目。比如賣家倉儲會員服務（Seller Fulfilled Prime），該項目能夠讓非 FBA 賣家加入 Prime 服務，對 Prime 買家提供產品服務；直派送（Direct Fulfillment）則允許賣家將產品從倉庫直接派送給顧客，而不經過亞馬遜配送中心。亞馬遜一手遮天確實難以被超越，不過我認為像 Chewy.com 這樣的垂直細分領域零售商仍有巨大機會。在我看來，亞馬遜最大的威脅將來自反壟斷，不過鑒于目前亞馬遜只占了零售市場一個很小的份額，或者我們消費實體產品的方式未來有可能發生變化，我認為那一天不會很快到來，但亞馬遜依然有可能吃掉整個零售世界。
一張圖看清貝佐斯的成長軌跡，來源 Funders and Founders
（本文章來源：經緯創投微信公眾號）
